L’emergenza pandemica ha messo le forze governative e quelle professionali di fronte a ciò che non funziona. Parlando con il linguaggio prettamente professionale della scuola, la pandemia è il RAV del funzionamento dell’impianto organizzativo, politico istituzionale che ogni Paese vive e ha vissuto.
In Italia si sono riscontrati tanti punti e momenti di criticità nei vari settori e amministrazioni e, a voler citare il “Patto per l’innovazione del lavoro pubblico e la coesione sociale”, l’Italia non deve perdere l’opportunità di garantirsi miglioramento, crescita e coesione sociale
“È un compito alto e impegnativo, che richiede la responsabile cooperazione di tutti gli attori e di tutte le energie disponibili per trasformare la crisi innescata dal Covid-19 in un’occasione di cambiamento, per combattere le vecchie e nuove fragilità e per potenziare le capacità di resilienza del sistema socioeconomico, migliorando i servizi a famiglie e imprese all’insegna di una sostenibilità non soltanto ambientale, ma anche sociale e istituzionale e occupazionale.”
SOSTENIBILITA’ ISTITUZIONALE NELLA SCUOLA
L’ex ministra Azzolina nell’Atto d’indirizzo 2021 ha ben evidenziato la qualità funzionale e organizzativa del middle management: “in considerazione della sempre più evidente complessità che connota la dirigenza scolastica, costantemente orientata a garantire il buon andamento e la correttezza dell’azione amministrativa ma anche chiamata a gestire in maniera competente le sfide che le nuove generazioni pongono quotidianamente alla scuola, in termini di scelte, offerta di qualità, opportunità formativa e orientamento, sarà necessario valutare la definizione, in seguito ai necessari passaggi legislativi e contrattuali, in spirito di ampia condivisione, per la prima volta, dell’area del cd. middle management”.
Il middle mangement, PDM dell’organizzazione scolastica, è fatto di persone in grado di collaborare e supportare il dirigente scolastico nel governare, amministrare e organizzare la scuola; più il middle management è flessibile, professionale e collaborativo più si alza il livello di qualità della scuola stessa.
La scuola è come un orologio, la cui qualità dipende dal funzionamento degli ingranaggi interni; negli ingranaggi di una scuola le figure professionali tutte, le famiglie e gli studenti costituiscono la comunità di pratica scolastico/apprenditiva e sociale che si nutre del middle management.
La scuola è un organizzazione altamente complessa, che abbisogna di regolarizzare le sue parti interne in modo da sistematizzarsi come luogo di comunità di pratica, significativa per ogni suo membro, nella quale ha valenza di crescita formativa la produzione, la condivisione e la circolazione di conoscenza.
Il middle management contribuisce a creare comunità educativa, in cui si crea e cresce una rete di rapporti sociali, aperti al confronto, alla negoziazione e alla condivisione di aspirazioni e valori. Esso funziona da mediatore tra la vision strategica e le attività quotidiane promosse dalle figure operative.
Mintzeberg configurava la “Burocrazia professionale” e la “Adhocrazia”, che sembrano essere i modelli migliori da considerare per garantire la scuola di qualità, rispondente alle necessità educative e formative del territorio nel rispetto della sussidiarietà e sostenibilità educativa.
LA RAGNATELA E I NODI DI CONNESSIONE
L’organizzazione complessa della scuola si presenta come una ragnatela, dove i fili/percorsi mantengono la loro linea di filatura, ma si incrociano e si intersecano, creando forza e stabilità.
La ragnatela scolastica è costituita dalle varie parti operative, che sinergicamente si incrociano e si confrontano, creando connessioni attive e pro- attive.
Il nucleo operativo, l’humus del middle managemet, costituito dai docenti, organizzati in consigli di classe, dipartimenti, commissioni di lavoro, e dai collaboratori scolastici, ha il diretto contatto con la linea intermedia, i referenti, i responsabili delle sedi scolastiche, i coordinatori, che si interfacciano con lo staff di dirigenza e le figure di sistema. Questi nodi di connessione rappresentano l’articolazione della leadership diffusa, coadiuvando la complessa responsabilità organizzativa del dirigente scolastico, che assume in maniera esclusiva le responsabilità.
A cornice di tutto ciò il collegio docenti e il consiglio d’istituto.
Purtroppo è anche da evidenziare che la scuola è un’organizzazione complessa a legami deboli, nella quale, mancando la gerarchia professionale, gli attori mantengono una loro identità e separatezza dei ruoli. Necessaria e opportuna la cultura della qualità, fatta di organizzazione, comunicazione professionale ed empatica continua e positiva, promozione, gestione, misura e controllo dei processi di autovalutazione e miglioramento. Tutta la comunità educante deve essere partecipe e condividere la vision e la mission della scuola; tutti devono educarsi ed educare alle buone pratiche di relazione e comunicazione, al saper ascoltare, motivare e guidare le persone, ponendo queste come le soft skills richieste nella scuola adhocratica, come nuovo modello di governance, nel quale si propende per l’empowerment e improvement e per una ledership diffusa per la qualità dell’apprendimento
Costantino Antonella, docente responsabile dell’Osservatorio d’area – Dispersione scolastica “Garibaldi” di Milazzo, prov. di Messina. Docente a Tempo Indeterminato dall’ a.s. 1991 nella scuola primaria; dall’a.s. 2005 docente di lettere nella scuola secondaria di I grado; dall’a.s 2010 docente di Lettere nella scuola secondaria di II grado e dall’a.s. 2012, docente utilizzata presso USR – Sicilia nell’ambito di progetti di recupero, contrasto e prevenzione della Dispersione scolastica Esplicita ed Implicita, con progetti di RicercAzione per la prevenzione della Dispersione scolastica nell’ insuccesso formativo.